Escribe: Lic. Gabriel Cañas López

• Licenciado en Administración
• Técnico en Gestión de Empresas Agrícolas
• Magister en Economía y Administración estratégica de Negocios
• Director Consultora “CreGens” (Planificación Estratégica - Empresas

de Familia - Responsabilidad Social)

• Gerente de Abastecimiento y Atención al cliente en RIVULIS PLASTRO - Argentina
• Protesorero del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de SJ
• Miembro de la Comisión de Licenciados en Administración del CPCESJ
• Coordinador Comisión de Responsabilidad Social del CPCESJ

Las empresas familiares han sido objeto de estudio por diversas Ciencias Sociales, consecuencia de representar aproximadamente el 75% de las empresas a nivel mundial, el 60% del producto bruto a escala mundial y aproximadamente el 70% de los puestos de trabajo de todo el mundo. Sin embargo, el 40% desaparece antes de los 5 años, solo un 40% pasa a una segunda generación y escasamente un 12% a una tercera generación. Los principales problemas de estos alarmantes números no son consecuencia exclusiva de realidades del negocio, sino de conflictos netamente relacionales entre los miembros y la falta de planificación anticipada de sucesión familiar.

La empresa que supera los primeros 5 años de vida, comienza a estabilizarse en el mercado, crecer y generar ingresos. Los frutos del éxito son el resultado del esfuerzo constante del fundador y/o fundadores. Con el paso del tiempo, la organización empieza a dar lugar a los hijos/as, yernos, nueras, nietos y otros familiares. La estructura crece y empiezan a gestarse conflictos y enfrentamientos entre los miembros familiares como consecuencia de celos, competencias o simples diferencias de pensamiento. En vida del fundador, la asignación de funciones y puestos de trabajo están basados en aspectos afectivos más que en las habilidades o capacidades de sus ocupantes. Se entremezclan tres aspectos bien definidos: la familia, la empresa y la gestión con fuertes lazos afectivos que impiden la toma de decisiones racionales, más cuando se trata de la reasignación o remoción de algún miembro-familia de la empresa.

Al momento del retiro o muerte del fundador, se inicia un proceso de sucesión que en la mayoría de los casos termina con la desaparición de la empresa, rupturas familiares o juicios entre los miembros. Aquellas que continúan, mantienen relaciones tensas, enfrentamientos y desconfianza. Esta crisis se traslada a la gestión y si no se toman acciones correctivas oportunas culmina en la desaparición de la empresa. Una de las principales fuentes de crisis interna es la mala distribución de funciones que se hereda al momento del traspaso de la propiedad. Los miembros comienzan una puja de poder por mantener la posición o tomar  la dirección general vacante. En el caso de que esta última quede en manos de alguno por dictado directo del fundador debe enfrentar la resistencia del resto.

Por otro lado, en gestión del fundador o sus sucesores la separación de roles es un desafío diario. Se confunde, tal cual se expresó con anterioridad las funciones de familia (Padre, Madre, hijo/a, etc.) con la de propietario y gerente. Las decisiones se tornan irracionales o injustas bajo el pensamiento de la equidad o el cuidado del ser querido. Esto va en detrimento de la gestión eficiente en post de la maximización del valor de la empresa y la continuidad a través del tiempo.

Estas situaciones mantienen una extrema complejidad que requieren de un estudio particular. Cada familia tiene características particulares y únicas brindadas por sus miembros que se transmiten a la cultura organizacional. No existen soluciones estándares para la resolución de los conflictos mencionados, pero sí herramientas que se deben personalizar acorde a cada estructura social que pueden brindar coherencia estructural, perspectivas de crecimiento y continuidad y clima organizacional sano.

La profesionalización de las gerencias es una alternativa muy común y recomendable. Consisten en la contratación de un profesional idóneo para el gerenciamiento de áreas sensibles. En algunos casos, se recomienda contratar un Gerente General. Los miembros de la familia pasan a formar parte de áreas operativas sin dejar de ser miembros del Consejo Directivo.

El Protocolo de sucesión es una alternativa que puede tomar aspecto formal mediante un contrato público o privado. El Protocolo no es más que la exteriorización por escrito de acuerdos, pautas y reglamentaciones que pone énfasis en los aspectos necesarios para la continuidad de la empresa privilegiando los intereses de la empresa y la familia por sobre los intereses de las personas.

El asesoramiento externo es una opción sencilla y de rápida aplicación. Consiste en la contratación de un profesional idóneo en la consultoría de empresas familiares, principalmente en la administración y gestión. Los consultores acompañan en la gestión, intervienen de manera racional en los conflictos y colaboran en la toma de decisiones bajo una visión profesional y no emocional.

Existen otras herramientas o acciones que pueden llevarse a cabo. En todos los casos, requiere de un análisis particular de la empresa, pero como condición necesaria se precisa la aceptación y compromiso de todos los miembros de la organización en la implementación de los planes de acción. Otro ítem que debe ser tenido en cuenta, de fundamental importancia, es el asesoramiento profesional.

Sin miembros comprometidos y abocados a la búsqueda del equilibrio familia-empresa-gestión no será posible la continuidad organizacional.